ARTICLE | Le faux débat de l’IA sur l'emploi : ce qui se joue réellement, c'est le déplacement de la valeur.
Une situation, un dirigeant, une lecture, une action. Comme dans un cabinet de consultation. Pas d'outils, pas de prompts, pas d'actualités. Édition N°01 - La Consultation.
C’est la première édition de La Consultation dans son nouveau format. Elle ouvre une saison qui ne ressemblera à aucune newsletter IA que vous recevez déjà.
Pas d’actualités à chaud, pas d’outils, pas de prompts, pas de classements.
Mais plutôt une situation, un dirigeant, une lecture, une action à mener. Comme dans un cabinet de consultation, au sens premier du terme.
Commençons par le débat qui occupe le plus de COMEX en ce moment et qui, en pratique, occupe les dirigeants pour de mauvaises raisons : le déplacement de la valeur.
Préambule
Son directeur technique, le matin même, lui avait montré un livrable d’avant-projet que nous avions produit en quarante minutes par un assistant conversationnel, contre trois jours de bureau d’études en moyenne. Il y avait du sourire dans la pièce, et une gêne qu’Étienne avait sentie sans pouvoir la nommer.
Il a passé le week-end à chercher une méthode pour estimer ses éventuelles suppressions de postes. Il n’en a pas trouvé. C’est pour cela qu’il m’a appelé. Je lui ai répondu que sa question était légitime, et qu’elle était fausse.
Pas par délicatesse. Par expérience.
Symptôme
La question d’Étienne est devenue, en dix-huit mois, la question dominante des comités de direction d’ETI de services : « Combien d’emplois ? »
Elle structure les arbitrages, elle conditionne les budgets, elle alimente les conversations de couloir.
Mais cette question paralyse trois fois plus qu’elle n’éclaire.
Elle paralyse parce qu’elle place le dirigeant en posture défensive : protéger, ralentir, temporiser.
Elle paralyse parce qu’elle convoque la DRH avant d’avoir convoqué la stratégie.
Elle paralyse, surtout, parce qu’elle masque ce qui est réellement en train de se passer dans l’entreprise et qui ne ressemble pas du tout à une vague de licenciements.
Ce qui se passe, c’est plus discret, plus rapide et plus sérieux : la chaîne de valeur interne se reconfigure en silence, et l’allocation des ressources humaines ne suit pas. On continue à mobiliser des équipes sur des tâches dont la valeur s’érode chaque trimestre, et on n’a personne sur les activités qui, demain, feront la différence.
Le risque n’est pas social à court terme. Il est stratégique à court terme.
La compression du temps n’est pas la suppression de l’emploi
Reprenons l’exemple d’Étienne. L’avant-projet en quarante minutes au lieu de trois jours, ce n’est pas un poste qui disparaît. C’est une tâche qui se compresse. Ce n’est pas la même chose, et la confusion entre les deux coûte très cher.
Quand une tâche se compresse, trois scénarios sont possibles et un seul crée de la valeur :
On produit le même volume avec moins de personnes.
C’est le scénario « suppression d’emploi ». Il est rare, lent, douloureux, et il suppose une demande stable. Pour un cabinet d’ingénierie qui a un carnet de commandes en croissance, ce scénario n’a pas grand sens.
On produit beaucoup plus avec les mêmes personnes.
C’est le scénario « gain de productivité ». C’est celui qu’on voit le plus souvent. C’est aussi celui qui se révèle, dans un cas sur deux, destructeur de valeur : on fabrique plus de livrables, sans que le client en redemande, sans que cela améliore les marges.
On déplace les mêmes personnes vers des tâches à plus forte valeur.
C’est le scénario qui paie. Il suppose qu’on ait identifié les dites tâches, qu’on les ait priorisées, et qu’on ait décidé d’y mettre du monde. Trois conditions rarement réunies.
La question d’Étienne, « combien d’ingénieurs vais-je perdre ? », suppose qu’on est dans le scénario 1. Or l’énorme majorité des ETI de services se trouvent, en réalité, dans le scénario 2 sans s’en rendre compte.
Le paradoxe documenté
Une enquête de l’initiative MIT NANDA, publiée en août 2025 sous le titre The GenAI Divide : State of AI in Business 2025, le formule sans détour : dans leur échantillon observé, 95 % des projets pilotes d’IA générative en entreprise n’apportent aucun retour sur investissement mesurable (rapport relayé par Fortune, août 2025).
Pas 50 %. Pas 80 %. 95 %.
La cause principale identifiée par les chercheurs n’est ni la qualité des modèles, ni la réglementation, ni même l’absence de compétences techniques. C’est ce qu’ils appellent un « learning gap » : un écart entre les outils déployés et les flux de travail réels de l’entreprise. Autrement dit, on a acheté de la productivité brute sans avoir pensé où la réinvestir.
La lecture de McKinsey en 2025 est cousine. 88 % des organisations utilisent régulièrement l’IA dans au moins une fonction, mais seulement 6 % ont le statut de high performer avec un impact significatif sur l’EBIT (State of AI 2025 — synthèse LootzySoft, décembre 2025).
Le BCG, de son côté, observe que, malgré des budgets et des investissements en hausse, 60% des entreprises peine encore à matérialiser un bénéfice économique significatif. Ce qui dit moins quelque chose des modèles que de la capacité des organisations à déplacer leurs ressources. (BCG, Are You Generating Value from AI ?, septembre 2025).
Deux manières de lire ces chiffres.
La première : l’IA ne tient pas ses promesses.
C’est la lecture la plus répandue et, dans beaucoup de cas, elle masque surtout un problème d’allocation et de conduite du changement.
La seconde, plus exigeante : l’IA déplace la valeur plus vite que les organisations ne déplacent leurs ressources humaines.
C’est elle qui matérialise les 95 % de pilotes sans ROI. Ce n’est pas un problème de modèle. C’est un problème d’allocation.
Ce qu’Étienne ne voit pas encore
Dans son bureau d’études, le travail d’avant-projet représente à peu près 30 % du temps de ses ingénieurs juniors. Si ce temps se compresse durablement par six ou par huit, ce ne sont pas des postes qui sautent : ce sont quatre ans de carrière junior qui changent de nature.
Le geste métier qui formait, qui faisait monter en compétence, qui produisait de l’apprentissage par répétition — ce geste-là disparaît en partie.
La question n’est plus « combien d’ingénieurs ? ».
La question devient : « par où mes juniors apprennent-ils, demain, le métier ? ».
Et plus profondément : « quelle est la part de mon chiffre d’affaires que je tirais, sans le savoir, de la production d’avant-projets facturés en régie ? »
C’est l’un de ces non-dits qui se chuchotent en couloir, mais qu’on n’énonce pas en CODIR. Il mérite d’être nommé.
Prescription
Un geste, un seul, applicable lundi prochain. Le reste viendra. Mais sans ce geste, le reste ne servira à rien.
Le geste : la revue de valeur à quatre cases
Sur une feuille A4 ou A3, vous tracez quatre cases1.
En haut à gauche : les tâches à forte valeur dont le temps se compresse.
En haut à droite : les tâches à forte valeur dont le temps ne se compresse pas (jugement, relation client, arbitrage).
En bas à gauche : les tâches à faible valeur dont le temps se compresse — souvent celles qu’on est tenté de produire « en plus » par effet d’aubaine.
En bas à droite : les tâches à faible valeur dont le temps reste stable — la zone de gaspillage pur.
Vous réunissez votre CODIR pendant deux heures. Vous n’utilisez aucun outil, aucun consultant, aucun framework importé. Vous remplissez les quatre cases avec les vingt activités qui occupent réellement vos fonctions clés : pas les fiches de poste, les activités.
À la fin de l’exercice, vous vous posez une seule question :
« Sommes-nous en train de redistribuer le temps gagné vers la case en haut à droite, ou vers la case en bas à gauche ? »
Si la réponse est la seconde, vous avez identifié votre véritable risque stratégique. Pas l’IA. Vous-même.
Ce geste est réversible. Il coûte deux heures de COMEX. Il ne suppose aucun investissement. Il n’engage personne. Et il révèle, en général, deux à trois zones que personne n’osait nommer.
Question ouverte
La vraie question, ce n’est pas « l’IA va-t-elle supprimer des emplois ? ».
C’est :
« Dans mon entreprise, quelles activités vais-je continuer à faire en 2028, alors que j’aurais dû les arrêter en 2026 ? »
Celle-là, aucun assistant ne répondra à votre place.
Note pratique
Un chiffre à retenir.
Selon le BCG (AI at Work 2025, juin 2025), près de la moitié des employés qui utilisent l’IA générative au travail économisent plus d’une heure par jour.
La question, pour le dirigeant, n’est pas de savoir s’ils l’utilisent. C’est : où va cette heure, et qui en décide l’allocation ?
Vers du travail stratégique, vers du travail terminé plus tôt, vers de la production en plus, ou vers rien d’identifiable.
Le chiffre existe déjà, dans votre entreprise. Personne n’a encore eu le courage de le mesurer.
Un point de vigilance.
À mesure que vous compressez le temps de production, la traçabilité de la décision devient un actif managérial.
Si vous ne pouvez pas expliquer “qui a validé quoi, sur quelle base”, vous gagnerez du temps à court termes, mais perdrez de la confiance à moyen termes
Un cadre à suivre.
La revue de valeur à quatre cases décrite ci-dessus se documente en moins de deux heures, et se répète tous les six mois. Elle n’est pas une méthode propriétaire. Elle est un point de départ.
Une référence à lire.
Ethan Mollick, professeur à Wharton, Co-Intelligence : Living and Working with AI (2024). Pas pour les recettes. Pour la posture.
Notre prochaine consultation
La prochaine édition paraîtra le mardi 9 juin. Elle prolongera cette édition en posant la question que la revue de valeur à quatre cases finit toujours par ouvrir : si la valeur se déplace, comment la mesure-t-on au compte d’exploitation ?
Nous y rencontrerons Claire, dirigeante d’un cabinet d’audit régional, et son tableau de bord IA : neuf indicateurs, mais aucun ne lui permet de dire si elle gagne de l’argent.
La cadence est mensuelle, le deuxième mardi de chaque mois.
Pour comprendre comment Rietsch & Co. accompagne les dirigeants d’ETI
sur ces questions, rietsch.co.
La “Revue de valeur à 4 cases” est un outil stratégique conçu par Rietsch & Co. pour vous aider à décider comment réallouer le temps là où la valeur est réellement créée, particulièrement dans un contexte d’intégration de l’intelligence artificielle.
Il est essentiel de cartographier les activités et non les postes de travail.
Il ne faut pas confondre la productivité avec la valeur.
L’enjeu est de réallouer les ressources vers les zones de forte valeur.
Une décision stratégique doit être prise sur la destination de chaque heure gagnée.
À vous de jouer !