Développer les compétences critiques : investir maintenant pour 2030.
Une situation, un dirigeant, une lecture, une action. Édition N°03 - La Consultation.
Préambule
Marc a 51 ans. Il dirige un bureau d’études structures et fluides installé à Strasbourg, 140 collaborateurs, 11 M€ de chiffre d’affaires, deux antennes dans l’Est de la France. Nous l’avons rencontré lors d’une conférence en région parisienne.
Sa DRH lui a récemment remis le plan de formation 2026-2027 qu’il nous a demandé de challenger.
« On a quatorze sessions sur la prise en main des outils IA. Aucune sur ce qu’il faut savoir faire ou penser quand l’outil proposera une solution, une réponse. Vous en pensez quoi, vous ? »
Personne, dans le cabinet, ne savait formuler la différence et c’est précisément là que se joue selon nous la décennie à venir.
Symptôme
Un plan d’usage qui se croit plan de transformation
Le plan de formation en question est représentatif d’une génération entière de documents en cours d’élaboration en entreprise. On fait comme d’habitude, rien ne change à l’ère de l’IA.
Le document fait l’inventaire des outils à maîtriser : un assistant pour la rédaction de CCTP, un correcteur de plans, un générateur de métrés, une plateforme d’IA générative généraliste interne. Il prévoit des modules d’une demi-journée, un cas pratique, un quiz final. Il promet 100 % des effectifs “terrain” formés d’ici fin 2026.
Il ne mentionne nulle part le prompt des agents, comment un ingénieur d’études doit réexaminer un calcul que la machine a produit, comment un chef de projet doit reformuler le brief client quand l’outil propose dix variantes en quinze secondes, ni comment un manager doit préserver la transmission d’un savoir-faire qui ne passe plus par les heures pénibles que la machine épargne désormais aux juniors.
La matière grise ne se forme pas en demi-journée
Un plan de formation forme à l’usage. La matière grise du métier, elle, ne se forme pas par modules d’une demi-journée. Elle se forme par répétition de situations où le doute est légitime, où l’erreur est instructive, où le geste juste s’inscrit.
Or, la machine retire précisément ces situations.
Speak with Data : Ce que disent les chiffres
Trois sources convergentes ont rendu cette dissociation visible à l’échelle nationale et internationale entre 2025 et le début 2026. Le World Economic Forum, dans son Future of Jobs Report 2025, anticipe que 170 millions de nouveaux emplois seront créés mondialement durant la décennie, et que l’IA à elle seule en créera 11 millions tout en supprimant 9 millions, soit une transformation nette mais surtout une recomposition profonde des compétences attendues.
Le baromètre PwC publié en juin 2025 a chiffré que les compétences requises dans les métiers exposés à l’IA évoluent 66 % plus vite qu’en 2023, et que la France est devenue le premier marché européen par le volume d’offres exigeant des compétences IA, avec une progression de 273 % en cinq ans.
Et le baromètre IFOP-Talan d’avril 2025 a documenté que 73 % des Français estiment ne pas avoir les connaissances suffisantes pour utiliser efficacement l’IA générative, alors que seuls 15 % des salariés déclarent avoir bénéficié d’une formation spécifique.
Ces chiffres disent la même chose, sous trois angles : la formation aux outils est devenue le minimum vital, et ce minimum vital n’est plus un avantage.
Ce qui distingue désormais une organisation, c’est sa capacité à développer trois familles de compétences qu’un module d’une demi-journée ne touche pas.
#1 | Le jugement
La première est la compétence de jugement. Quand un assistant produit en quelques secondes une note technique de quatre pages, le travail de l’ingénieur ne disparaît pas, il se déplace.
L’Ia n’est pas une baguette magique, il est crucial de savoir identifier et dire pourquoi tel paragraphe est faux malgré son apparence convaincante (merci les hallucinations), pourquoi telle préconisation, plausible à la lecture, ne tient pas dans le contexte du chantier.
Cette compétence de jugement ne se transmet pas par cas pratique. Elle se transmet par confrontation répétée à des productions imparfaites, commentées par un senior, sur des dossiers réels.
#2 | Le cadrage
La deuxième est la compétence de cadrage. L’IA générative produit ce qu’on lui demande, mais surtout, elle produit ce qu’on lui demande mal. Il ne faut jamais déléguer à l’IA qu’on ne sait pas parfaitement faire au départ. C’est l’erreur que l’on constate le plus souvent sur nos missions.
Le cœur du métier de demain n’est pas dans la répétition d’incantations magiques, mais dans la capacité à transformer un besoin client flou en une question instruite que la machine peut traiter avec discernement. Il faut savoir synthétiser, structurer et transmettre les informations critiques à l’intelligence artificielle.
Cela suppose de comprendre la matière du métier en profondeur, pas de mémoriser des recettes.
#3 | La transmission
La troisième est la compétence de transmission. Centre Inffo a publié en juin 2025 une analyse fondamentale : d’ici 2030, l’IA aura un impact profond sur les métiers, modifiant non seulement les tâches, mais aussi la manière dont nous concevons le travail.
Or, dans un cabinet d’ingénierie ou de conseil, la transmission ne passe plus naturellement par les tâches répétitives que les juniors absorbent en silence pendant cinq ans. La machine les a prises. Cette situation représente selon nous aussi bien une opportunité qu’un piège sur le long terme.
Si l’organisation ne réinvente pas son dispositif de transmission par compagnonnage explicite, par revue de pratique, par binôme senior-junior structuré — elle perdra en quinze ans le savoir-faire qui fonde sa différenciation. Et ce savoir-faire ne se reconstruit pas, parce qu’il était incarné.
Où se mesurera l’écart en 2030 ?
Difficile ici de sortir une boule de cristal. Mais s’il faut se mouiller, mouillons-nous : selon nous, l’écart entre les organisations qui réussiront 2030 et celles qui le subiront ne se mesurera pas au taux d’équipement en IA.
Il se mesurera en qualité de jugement collectif sur les livrables, en finesse de cadrage des missions et en densité de transmission entre générations. Aucune de ces trois métriques ne figure dans un plan de formation classique.
Les actions à mener
Dans votre plan de formation 2026-2027, combien de sessions instruisent un jugement plutôt qu’une manipulation d’outil ?
On n’instruit pas un jugement avec un raccourci. Le cadre que nous proposons tient en quatre investissements coordonnés, sur dix-huit mois.
Note pratique
Le diagnostic « Activation IA » du cabinet Rietsch & Co. cartographie en huit semaines les compétences-cibles 2030 par métier-clé et propose un plan de transformation distinct du plan de formation aux outils.
La fiche méthodologique est disponible sur rietsch.co.
Notre prochaine consultation
La prochaine édition paraîtra le mardi 11 août. Elle prolongera cette édition en partant d’un constat désormais décisif : la valeur de l’IA ne dépend plus du nombre d’idées lancées, mais de la qualité des arbitrages qui permettent d’en choisir trois sérieusement.
Nous y rencontrerons Sophie, associée gérante d’un cabinet juridique d’affaires à Bordeaux, face à trente-deux propositions d’initiatives IA : beaucoup d’intuitions, peu de méthode partagée pour prioriser selon l’impact réel, le risque et la réversibilité.
Chaque mois, La Consultation propose une nouvelle édition, publiée au cours de la deuxième semaine.
Pour comprendre comment Rietsch & Co. accompagne les dirigeants d’ETI sur ces questions, rendez-vous sur notre site web rietsch.co.